मुख्य समाचारफ्रन्ट पेजसमाचारदृष्टिकोणअर्थअन्तर्वार्ताखेलकुदविश्वफिचरप्रदेश
  • वि.सं २०७९ मङ्सिर १७ शनिबार
  • Saturday, 03 December, 2022
२०७९ असोज १३ बिहीबार ०८:२९:००
Read Time : > 10 मिनेट
अन्तर्वार्ता प्रिन्ट संस्करण

'नबिल ठूलाे हुने हाेडमा हैन, नम्बर वानकाे ताज कायम राख्न केन्द्रीत छ'

Read Time : > 10 मिनेट
२०७९ असोज १३ बिहीबार ०८:२९:००

नबिल बैंकले नेपाल बंगलादेश बैंकलाई प्राप्त गरी एकीकृत कारोबार सुरु गरेको करिब अढाई महिना बितिसकेको छ । यसबीच बैंकले संरचना, जनशक्ति र प्रणालीको व्यवस्थापन तथा समायोजन कसरी गरिरहेका छन् ? आगामी दिनमा के कस्ता चुनौती छन् ? र, अहिलेको तरलता व्यवस्थापनको चुनौतीसँग कसरी जुझिरहेको छ ? यसबारे नबिल बैंकका प्रमुख कार्यकारी अधिकृत एवं नेपाल बैंकर्स संघका पूर्वअध्यक्ष ज्ञानेन्द्र ढुंगानासँग नयाँ पत्रिकाका कृष्ण रिजाल र पवन तिमिल्सिनाले गरेको कुराकानी :

नबिल बैंक र नेपाल बंगलादेश बैंक (एनबी) मर्जर भई एकीकृत कारोबार सुरु भएको दुई महिना नाघिसकेको छ । मर्जरपछिको प्रगति अवस्था कस्तो छ ?

दुईवटा लामो इतिहास बोकेका बैंक एकआपसमा गाभिएको (मर्जर भएको) नेपालमा पहिलो घटना हो । नबिल बैंक ३८ वर्षको इतिहास बोकेको र एनबी बैंक पनि २७ वर्षको इतिहास भएको बैंक थियो । यी दुवै बैंक आ–आफ्ना प्रणाली र छुट्टै विशिष्टतासहित अघि बढिरहेका थिए, मर्ज पनि भए । समायोजन तथा व्यवस्थापनका धेरै कुरा मर्जरको सुरुवाती चरणबाटै योजना बनाउँदै ल्याएका थियौँ । त्यसकै परिणामस्वरूप मर्जरको अन्तिम स्वीकृति भएको चार महिनाभित्रमै एकीकृत कारोबार गर्न सफल भयौँ । 

शाखा एकीकरण तथा शाखा स्थानान्तरण, जनशक्ति एकीकरण तथा जिम्मेवारी बाडफाँटका धेरै कुरा मर्जर अवधिअघि नै गृहकार्य गरिसकेका थियौँ । एनबी बैंकबाट आएका एक हजार एक सय कर्मचारी नबिलमा समायोजन भए । अलग–अलग प्रोसेसबाट एकै ठाउँमा जोडिएका कर्मचारीले एक–आपसमा सिक्ने सिकाउनुपर्ने पनि भयो । एनबी बैंकका साथीहरूलाई यहाँको सिबिएस नयाँ भयो, यहाँ पिनाकल चल्छ, एनबीमा पोमरी थियो । त्यस्तै, यहाँको क्रेडिट प्रोसेस, प्रडक्ट तथा पोलिसीहरू भिन्न छन् । मिलाउँदै गएका छौँ र अझै केही समय लाग्छ । 

आर्थिक वर्ष अन्त्य हुने वेला थियो । धेरै सरकारी भुक्तानी एकैपटक हुन्थ्यो । त्यसवेला प्रणाली, जनशक्ति र ग्राहकबीच सन्तुलन कायम राख्न केही समस्या पनि देखियो । तर, ९० प्रतिशतभन्दा बढी त्यस्ता समस्या समाधान गरिसकेका छौँ । मर्जरपछिको व्यवस्थापन यति चाँडै सेटलडाउन हुनु आफैँमा ठूलो कुरा हो जस्तो लाग्छ । 

मर्जरपछिको समायोजन तथा व्यवस्थापन कहिलेसम्म सकिएला ? 

करिब ९० प्रतिशत सकिइसक्यो । बाँकी १० प्रतिशत भनेको एकाध समस्या आउँदै हल हुँदै गर्छन् । पहिलो त्रैमासभित्रमा हामी सम्पूर्ण व्यवस्थापन सम्पन्न गर्छौं । कर्मचारीको व्यवस्थापन (प्लेसमेन्ट) लगभग टुंगिने क्रममा छ । खाता समायोजनपछि कुनै ग्राहकको कहिलेकाहीँ ग्राहकको एसएमस बैंकिङ नचल्ने, मोबाइल बैंकिङ नचल्ने जस्ता समस्या पनि लगभग समाधान भइसकेको छ । 

बैंकिङ संरचना, जनशक्ति र प्रणालीको व्यवस्थापन तथा समायोजनको कुरा गर्नुभयो । एनबी र नबिलका ग्राहकको एकीकरण, समायोजन तथा व्यवस्थापनका विषयमा पनि बताइदिनुहोस् न !

जुन दिन हामीले एकीकृत कारोबार सुरु गर्‍यौँ, त्यही दिनबाट हाम्रा दुई बैंकको मर्जरसँगै ग्राहक पनि आपसमा समाहित हुनुभयो । एनबी बैंकले दिएका कार्ड, चेक पनि नबिलमा चल्छ, चलिरहेकै छ । त्यो नवीकरण गर्ने वेला मात्रै फेर्दा हुन्छ । प्रणालीलाई यसरी मिलाएका छौँ कि एनबी बैंकको एकाउन्ट नम्बर हान्नेबित्तिकै नबिलको नयाँ एकाउन्ट नम्बर देखाइदिन्छ । सूचना वा डेटाको अभावले कुनै एकाध समस्या देखिएका भए ती समाधान भइहाल्छन् । हाम्रो हिसाबले सम्पूर्ण व्यवस्थापन पूरा भइसकेको छ । 
पक्कै पनि लामो समय एउटा बैंकमा कारोबार गरिरहेका ग्राहकलाई अर्को बैंकमा जाँदा अप्ठ्यारो पनि लागेको हुन सक्छ । तर, नयाँ पत्रिकामार्फत ‘दुवै बैंक ‘क’ वर्गका हुन्, राष्ट्र बैंकको नियम र प्रक्रिया एउटै हो भन्न चाहन्छु । 

मर्जरपछिको व्यवस्थापकीय नेतृत्वमा तपाईं आएको दुई महिना भएको छ । व्यवस्थापकीय गति कस्तो रह्यो ? के अनुभव गर्नुभयो ?

स्थापनाकालदेखि नबिल नेपालको नम्बर वान बैंक हो । ०४८ सालमा खुला अर्थव्यवस्था हुनुअघि नै स्थापना भएको निजी बैंक हो । यसको आफ्नै ब्रान्ड र इमेज छ र आकार पनि ठूलो छ । तर, एनबी बैंक आकारमा सानो हो, उसको २७ वर्षको इतिहास थियो, स्वभावैले नबिल पुरानै र साझेदारीसमेत रहेको बैंक भएकाले यसको प्रणाली, प्रक्रिया र नीति बलियो छ । धेरै पुराना र सिनियर जनशक्ति यहाँ छन्, जुन एनबीमा पनि थिए । 

सानो बैंक चलाइरहेको मलाई एकैपटक ठूलो बैंक, त्यो पनि मर्जरबाट आएकाले पक्कै पनि चुनौती छन् । तर, एउटा प्रणालीमा हिँडिसकेको बैंकमा सिनियर र अनुभवी जनशक्तिको यो टिमसँग काम गर्न पाउँदा अप्ठ्यारो महसुस गर्नुपरेको छैन । तर, ‘नबिल स्ट्यान्डर्ड’मा जाँदा केही कुरा मैले पनि सिक्नुपर्ने हुन्छ । यो दुई महिनामा म ‘बिग नबिल’को प्रणाली, प्रक्रिया र नीतिअनुसार अघि बढ्न सफल भइसकेको छु । 

दुई महिना त्यति लामो समय त होइन, तर ‘बिग नबिल’को भविष्यको योजना कस्तो कोर्नुभयो ?

एकीकृत कारोबारलगत्तै नयाँ आर्थिक वर्ष सुरु भइहाल्यो, हामी नयाँ आर्थिक वर्षमा नयाँ जोसजाँगरका साथ अघि बढेका छौँ । अहिले पनि बजारमा तरलताको समस्या छ । हामीले दुईवटा बैंक मर्जर गरिसकेपछि यसलाई सिनर्जिटिक बेनिफिट हुने गरी अघि बढेका हाँै । किनभने, भोलिको दिनमा हामीले नम्बर वान बैंकलाई मेन्टेन गर्र्नुपर्छ । यही दुई महिना नै हो, हामीले अलिकति बिजनेस बढाउनुपर्ने । अतः हामीले बजेट अलाउट पनि गरिसकेका छौँ । भोलिका दिनमा नबिलको पुरानो छविलाई कायम राख्दै बैंकिङ क्षेत्रमा सम्पूर्ण सेवा–सुविधासहित प्रविधिमैत्री बनाएर छिटो र छरितो ढंगले कसरी दिन सकिन्छ भन्ने मेरो रणनीति छ । नबिल डिजिटल प्रडक्ट, मार्केटिङमा जहिल्यै अघि हो, जुन अहिले पनि छ । 

नबिलले आफूलाई ठूलो बैंकको दाबी गरिरहेको छ । पुँजीका हिसाबले अरू बैंक पनि ठूला छन् नि होइन ?

चुक्ता पुँजीका हिसाबले नबिलभन्दा ठूलो ग्लोबल आइएमई बैंक हो । अब बैंक अफ काठमाण्डूसँग मर्ज भएपछि झन् ठूलो हुन्छ होला । मैले कुल पुँजी कोषको कुरा गरेको हो । राष्ट्र बैंककै भाषामा भन्दा कोर क्यापिटल नबिलकै ठूलो हो । 

एकातिर मर्जर गर्ने राष्ट्र बैंकको नीति, अर्काेतिर बैंकहरूमा पनि को ठूलो बन्ने भन्ने होडबाजी देखिन्छ । नबिल त्यो दौडमा छ कि छैन ?

थप मर्जर र प्राप्ति गर्न नसक्ने भन्ने छैन । सुरुवातमा राष्ट्र बैंकले नियामकी सुविधा दिएर मर्जरलाई प्रोत्साहन गरेकै हो । ‘ख’ र ‘ग’ वर्गका साथै केही ‘क’ वर्गका संस्था पनि मर्जरमा गए । तर, पछिल्लो समय बजारमा प्रतिस्पर्धा तथा पुँजीको अवस्थालाई ख्याल गरी बैंकहरू आफैँ लागिपरेका हुन् । जस्तो, नबिल र एनबी मर्जरमा बढी इच्छा हामीले नै देखाएका हौँ । एनबी बैंक सानो भएकाले बढी लागतमा निक्षेप लिनुपर्ने र स्प्रेड पनि कम हुँदै गइरहने, तर सञ्चालन खर्च नघट्ने समस्याले नाफा खुम्चिँदै गयो । जुन धान्न सकिँदैन भन्ने भएपछि मर्जरको लहरै चल्यो । राष्ट्र बैंकले नबिल र एनबी बैंकलाई धन्यवाद दिनुपर्छ । हाम्रो एक्विजिसनले बजारमा मर्जरमा जानुपर्छ भन्ने सन्देश दिएको छ । 

नबिल को ठूलो बन्ने भनेर होडबाजी गर्ने संस्था होइन । ठूलो हुनकै लागि मर्जर गरिएको होइन । एनबी बैंक ननफन्डेडमा बढी विशिष्टीकृत थियो । नबिल बैंक फन्डेड र कर्पाेरेटमा विशिष्टीकृत थियो । दुईवटै मिल्दा पोर्टफोलियो ठूलो हुन्छ भन्ने हो । हिमालयन र इन्भेस्टमेन्ट मर्जर भाँडिएकै कारण मर्जर गर्नुपर्ने बाध्यता थियो । एउटाले गर्दा अरूलाई पनि दबाब पर्छ । 

नबिलले आफूलाई ‘बिग नबिल’ भनेर ब्रान्डिङ गरिरहेको छ । यसलाई कसरी अर्थ्याउनुहुन्छ ?

होइन, नबिल नबिल नै हो । नबिलले भर्खरै प्राप्ति गरेको हुनाले आकारमा ठूलो भयो मात्रै भनेको हो । सिनर्जी बेनेफिट लिएर यसलाई थप ठूलो बनाउने उद्देश्य हो । यो एक किसिमको स्लोगान हो । हामी कर्जा, निक्षेप, नाफा र पुँजी प्रवाहमा पनि ठूलै छौँ । करदातामा त ठूला भइहाल्यौँ । आजसम्म हामी छौँ । भविष्यमा अरू बैंक मर्जरमा गएर अवस्था फरक हुन सक्छ । 

बैंकिङ क्षेत्रमा ठ्याक्कै नाफालाई मात्रै हेरेर धेरै भयो भन्ने र मूल्यांकन गर्ने चलन छ, जुन गलत हो । किनभने, लगानी कति छ ? त्यो हेर्नुपर्छ । जस्तो, नबिल बैंकको पाँच अर्ब नाफा सवा तीन खर्ब लगानी गरेर पाएको हो । सवा तीन खर्ब लगानीमा पाँच अर्बको नाफाले के अर्थ राख्छ ? जम्मा दुई प्रतिशत पनि भएन । 

नबिल ठूलो हुनुमा उसको ब्रान्ड र व्यवस्थापकीय क्षमताले कत्तिको काम गरेको छ ?

सबैको आ–आफ्नो भूमिका हुन्छ । नबिल विदेशी बैंकको संयुक्त लगानीमा आएको पहिलो निजी बैंक हो । सुरुदेखि नै नबिल कर्पाेरेट गभर्नेन्स र स्ट्यान्डर्डमा चल्यो, जसले बजारमा सधैँ अगाडि बनायो । ब्रान्डले पनि काम गर्‍यो, तर पनि ब्रान्ड बन्नुपछाडि नबिलका कर्मचारी र व्यवस्थापनको ठूलो महत्‍व छ । नबिलले दिने सेवा, कर्पाेरेट सुशासनका प्रावधानले पनि उत्तिकै योगदान दिएको छ । यो ब्रान्डलाई जोगाएर लाने काम व्यवस्थापन र बोर्डको हो । 

बजारमा नयाँ–नयाँ इनोभेसन ल्याइरहेका छौँ । राष्ट्र बैंकले संस्थागत सामाजिक उत्तरदायित्वमा निश्चित रकम छुट्याउनुपर्छ भनेको छ । हामीले तोकिएकोभन्दा बढी रकम छुट्याएर काम गरिरहेका छौँ । विगतमा वीर अस्पतालमा अक्सिजन प्लान्ट लगायौँ, नबिल क्लब सोसियल आन्ट्रप्रेनरमार्फत ७४० जना आन्ट्रप्रेनर उत्पादन गरिरहेका छौँ । उहाँहरूले स्टार्टअप प्रोजेक्ट पनि बनाइसक्नुभएको छ । राष्ट्र बैंकले दिएको निर्देशनभन्दा पनि माथि केही विषयहरू सिकाउनुपर्छ भनेर हामी अघि बढिरहेका छौँ । 

नबिलको यो ताज जोगाइराख्नु चुनौती हो । योभन्दा फरक केही नयाँ गर्न खोजिरहनुभएको छ नबिलका लागि ? अथवा, मर्जरपछिका योजना के छन् ? 

मर्जरपछिका सुरुका दिन सेटल डाउन गर्न लाग्छ । नबिलको सेवा प्रवाहको गुणस्तर बढाउने र सेवाको समयसीमा घटाउनु छ । थप डिजिटल बनाएर अघि लैजानुपर्छ । राष्ट्रिय मात्रै नभई अन्तर्राष्ट्रिय रूपमै नेटवर्क बढाउने तयारीमा छौँ । 

रेमिट्यान्सलाई औपचारिक माध्यममा ल्याउन नबिलले आफ्नै किसिमले पहल गर्दै छ । हामीले डिजिटल प्रोजेक्टमा भिसा डाइरेक्ट भनेर सुरु गरेका छौँ । भिसा कार्डमार्फत नबिलको खातामा सजिलै पैसा पठाउन सकिन्छ । दिगो बैंकिङमा पनि उत्तरदायी बैंकको रूपमा अघि बढ्ने योजना छ । समयअनुसार नबिलको ब्रान्ड इमेज अघि बढाउँदै जान्छौँ । 

 

मर्जरपछि नबिलले ग्राहक र सेयरधनीहरूले अर्काे आर्थिक वर्षमा पाउन सक्ने लाभ के हो ? 

सामान्यतया बैंकले ग्राहकलाई प्रतिस्पर्धी मूल्यमा दिने भनेको त सेवा नै हो । सेयरधनीहरूले चाहिँ मर्जरपछिको फाइदालाई उपयोग गरेर उचित लाभांश, कर्मचारीलाई सेवासुविधा र सरकारले पनि कर पाउँछ । नबिलको काम गराइ र इनोभेसन देखेर विगतमा धेरै राष्ट्रिय अन्तर्राष्ट्रिय अवार्डहरू पाइरहेको छ । भर्खरै मात्रै एसएमईमा प्रडक्ट इनोभेसनमा पनि अवार्ड पाएको छ । राष्ट्र बैंकको अनुमति लिने प्रक्रियामा भएकाले अवार्ड लिन जान पाइरहेका छैनौँ । त्यस्तै, भिसाले पनि हामीलाई अवार्ड दिएको छ । एचआर एक्सेलेन्स अवार्ड पनि पाएका छौँ । अवार्ड भनेको पहिचान हो । यसले पनि ब्रान्डलाई बढोत्तरी गरेको छ । यसले हाम्रो सेवा ठीक छ भन्ने देखाउँछ ।

अब अलिकति व्यवसायको चर्चा गरौँ । अहिले पनि तरलताको अवस्था कायमै छ । यस्तो संकटमा पनि नबिल बैंकले कसरी नाफा गरिरहेको छ ?

बैंकिङ क्षेत्रमा ठ्याक्कै नाफालाई हेरेर नाफा धेरै भयो भनेर हेर्ने र मूल्यांकन गर्ने चलन छ, जुन एकदम गलत हो । किनभने, हाम्रोमा लगानी कति छ ? त्यो हेर्नुपर्छ । जस्तो नबिल बैंकको पाँच अर्ब नाफा सवा तीन खर्ब लगानी गरेर पाएको हो । सवा तीन खर्ब लगानीमा पाँच अर्बको नाफाले के अर्थ राख्छ ? जम्मा दुई प्रतिशत पनि भएन । पुँजीको उपयोग नै हेर्नुहुन्छ भने ५७ अर्ब रुपैयाँ छ । ५७ अर्ब लागाएर पाँच अर्ब रिटर्न भनेको कति हो ? लगानी हेर्नुहुन्छ भने त्योभन्दा ठूलो छ । तर, एब्सल्युट एमाउन्टमा हेर्ने हो भने अर्ब भनेको धेरै ठूलो फिगर बनाउने चलन छ, जुन गलत छ । नबिलको मात्र होइन, सम्पूर्ण बैंकको अवस्था यही हो । ठूलो क्यापिटलमा लगानी गरिसकेपछि नाफा त्यति देखिनु ठूलो विषय होइन । अर्कोतर्फ, बैंकहरूलाई नाफामा जानैपर्ने बाध्यता छ । 

सर्वसाधारणको पैसा लिएर विश्वासिलो भएर बनेको संस्था आफैँ घाटामा गयो भने विश्वास कसरी लिन सकिन्छ ? नाफा स्वाभाविक रूपमा व्यवसाय बढेकै अनुपातमा बढ्ने हो । कोभिडको समयमा बैंकहरूमा अधिक तरलता थियो । त्यतिवेला कस्ट मात्र लिएर सस्तोमा कर्जा दिएकै हो । 

यदि बैंकले साँच्चै नाफा कमाउन चाहन्थ्यो भने त्यतिवेला कर्जाको ब्याजदर नघटाउन पनि सक्थ्यो । तर, हामीले आफ्नो उत्तरदायित्व पूरा गर्न घटाएका थियौँ । आजको दिनमा तरलतामा चाप परेको छ । आधार दर पनि बढेर गएको छ । डिपोजिट नै १३ प्रतिशत १५ प्रतिशत पुगिसक्यो । यसलाई दुई महिनासम्म कर्जामा बढाउन सक्दैनौँ । यसको कर्जाको मूल्यमा प्रभाव चौमासपछि मात्रै पर्ने हो । 

बैंकको कर्जा प्रवाह बढ्यो, स्रोत भने बढेको अवस्था छैन । यद्यपि, बैंकहरूको निष्क्रिय कर्जा (एनपिएल)को अनुपात भने सीमित राखिएको छ । अन्तर्राष्ट्रिय संस्थाहरूले कर्जाको नवीकरण गर्ने गलत अभ्यास बढेको आशंका गरिरहेका छन् नि ? त्यस्तो भएको हो कि ?

पक्कै पनि, अन्तराष्ट्रिय एजेन्सीहरूले यो प्रश्न बारम्बार उठाएका छन् । नेपालको समग्र बैंकिङ क्षेत्रको निष्क्रिय कर्जाको अनुपातबारे उठिरहेको प्रश्नको स्पष्टीकरण दिन चाहन्छु । नेपालको बैंकिङ प्रणाली विश्वका धेरै देशका बैंकिङ प्रणालीभन्दा फरक छ । हामी अहिलेसम्म पनि परम्परागत र कोलेट्रल (धितो) बेस बैंकिङमा आधारित छौँ । 

धितोमा पनि जग्गाको बढी प्रयोग भइरहेको छ । नेपालमा जग्गा र भवनको मूल्य घटेको पाइँदैन । केही समय स्थिर होला, तर घट्ने प्रवृत्ति छैन । त्यसले गर्दा हिजो लिएका कर्जाहरूको धितोको आज भाउ बढेर जाँदा स्वाभाविक रूपमा त्यो कर्जा उठ्ने सम्भावना रहन्छ । 

ब्यालेन्स सिटका आधारमा कर्जा प्रवाह गर्ने हो । ब्यालेन्स सिट बिग्रियो भने एनपिएल बढिहाल्छ । तर, हामीले धितोमा आधारित कर्जा दिएकाले धितोबाटै कर्जा उठ्ने गरेको छ । त्यसबाहेक हामीले व्यक्तिगत ग्यारेन्टी पनि माग्छौँ । यस्तो व्यवस्था अन्त छैन । सम्बन्धित प्रोजेक्ट तथा धितोले ऋण असुल नभएमा कालोसूचीमा पनि राख्छौँ । यी कारणले पनि नेपालमा धेरै कर्जा सुरक्षित छन् । 

कोभिडको समयमा नेपाल राष्ट्र बैंकले विभिन्न सुविधाका साथै ऋण पुनर्तालिकीकरणदेखि पुनकर्जासम्मको नीति ल्यायोे । कोभिड सामान्य भएपछि राष्ट्र बैंकले क्रमिक रूपमा त्यो सुविधा हटाउँदै आएको छ । तर, फेरि अर्काे संकट रुस–युक्रेन युद्धले ल्यायो । अन्तर्राष्ट्रिय बजारमै वस्तुको मूल्य बढ्यो । नाफाको सम्भावना कम भयो । 
अहिले कोरोना सकिए पनि अर्थतन्त्र पुनरुत्थान भइसकेको छैन । त्यो कोभिडमा दिएको सुविधा फिर्ता तत्काल लिँदा पक्कै अप्ठ्यारो हुन्छ । कर्जाको अनुपात बढ्नेबित्तिकै निष्क्रिय कर्जाको जोखिम रहन्छ । भोलिका दिनमा एनपिएल बढ्ने सम्भावना छ । 

साना क्षेत्रमा जाने कर्जालाई बैंकले वास्ता गरेनन् भन्ने सुनिन्छ । कतिपय बैंकले एसएमई, कृषि तथा प्राथमिकताप्राप्त क्षेत्रमा सीमाअनुसार लगानी गरेन भन्ने छ । राष्ट्र बैंकले हर्जना लगाउने पनि भनेको छ । समग्रमा बैंकले किन प्राथमिकताप्राप्त क्षेत्रमा लगानी गरेका छैनन् ? यसमा नबिलको पोजिसन के हो ? 

यसमा दुई कुरा छ । एक, प्राथमिकता क्षेत्रमा लगानी गर्न जुन सीमा निर्धारण गरियो, राष्ट्र बैंकले केही वर्षअघि यसको सीमा बढाएको थियो । र, त्यो वृद्धि निकै ठूलो थियो । त्यसलाई क्रमिक रूपमा तीन वर्षभित्र गरिसक्नुपर्ने भनिएको थियो । अर्काे ठूलो अवस्था के थियो भने त्यो परिपत्र आउनुअघि बैंकले स्वीकृत गरेको लगानीलाई मानिन्थ्यो । परिपत्रमा स्वीकृति नभएर भुक्तानी भइसकेको कर्जालाई मात्र गणना गर्न पाउने भनियो । यसले धेरै ठूलो फरक पार्‍यो । प्राथमिकताका क्षेत्रमा अधिकांश पूर्वाधार विकासका क्षेत्र छन् । जलविद्युत्, पर्यटन, कृषिसम्बन्धी आयोजनमा आज कर्जा स्वीकृृत भयो भन्दैमा ओभरनाइट कर्जा जाँदैन । तर, हामीले स्वीकृत गरेका कारण सुरुमा ग्याप देखियो । स्वीकृत गरेको कर्जा हेर्दा सबैको पुगेको छ । तर, आउट स्टाडिन पूरा नभएकाले राष्ट्र बैंकले पनि केही समय दिएको हो । धेरै बैंकले हाइड्रोपावरमा स्लो लगानी गरेकाले कम भएको हो । त्यसवेला एसएमईमा १५ प्रतिशतको सीमा आयो, त्यो धेरै ठूलो हो । धेरै बैंकको अहिले सीमा पूरा हुन नसकेको यसैमा हो । 

सरकारले कृषि र ऊर्जामा बन्डको नीति ल्याएपछि केही सहज भएको हो । कृषिमा कृषि विकास बैंक र हाइड्रोमा एनएमबी बैंकले अहिलेसम्म इस्यु गरेका छन् । नेपाल बंगलादेशमा हुँदा मैले पनि बिड गरेको थिएँ । पाउन भने ४५ करोड मात्रै पाइयो । त्यसको पनि धेरै कम ब्याजदर थियो । तर, जति प्रगति भएको छ, सन्तोषजनक छ । हामीले ४५ प्रतिशत प्राथमिकताका क्षेत्रमा डाइरेक्ट लगानी गर्नैपर्ने हुन्छ । राष्ट्र बैंकले यसमा हर्जना लगाउने, पेनाल्टी लगाउनेभन्दा पनि क्रमिक रूपमा समय थपेर जानुपर्छ । हर्जना तिराउँदैमा समस्या समाधान हुँदैन । नबिलको हकमा हाइड्रोपावरमा केही कम छ । मर्जर गरेका कारणले अर्काे वर्षसम्मलाई छुट छ । हाम्रो उद्देश्य छुट अवधिभित्रै सीमाभित्र पुग्ने हो, पुग्छौँ । 

बैंकहरूले बढी परम्परागत ढंगले काम गरिरहेकाले यस्तो समस्या आएको हो ? जस्तो, निक्षेप नै खोज्ने तरिका पनि पुरानै छ । एकअर्काको निक्षेप खोसाखोसमै बढी केन्द्रित हुँदा यी समस्या दोहोेरिएको सुनिन्छ । कर्जा परिचालनकै विषयमा पनि साना, लघु तथा मझौला उद्यममा जान नसकेको भन्ने छ । बैंकहरू सुध्रिनुपर्दैन ?

यो विषयमा म सहमत छैन । हाम्रो अर्थतन्त्र नै आयातमा आधारित छ, उत्पादन धेरै छैन । हामीले बाहिर बेच्न सक्ने वस्तुको लागत किफायती, सस्तो वा गुणस्तरीय भएमा मात्र बजारले किन्छ । भौगोलिक सीमालगायतका समस्याले उत्पादनको लागत बढी छ । पहाडको ढुवानी खर्च, इन्धन खर्च, श्रम समस्या, विद्युत्लगातका समस्याले गर्दा लागत महँगो छ । कुनै वेलामा हामीले गार्मेन्ट उत्पादन बढायौँ, कुनै वेलामा गलैँचा । तर, यी सबै बन्द हुँदै आए । अहिले हामीले वास्तवमै निर्यात गर्न सक्ने र फाइदा लिन सक्ने भनेको जलविद्युत् र सिमेन्ट हो, जसमा पूर्णतः कच्चा पदार्थ नेपालकै छ । हामीले लाभ लिन सक्ने अर्काे ठाउँ पर्यटन र कृषि हो । कृषिमा पनि हाम्रो लागत छिमेकी देशको भन्दा महँगो छ । अतः तपाईंले भनेजस्तो निक्षेप बढाउन गाह्रो छ । हामीले डिजिटल बैंकिङ सुरु गरिसक्यौँ । परम्परागत छैन । कारण हो, अर्थतन्त्रको प्रकृति । डिजिटल बैंकिङलाई अलिकति बढाउने हो भने समस्याको केही हदसम्म समाधान हुन्छ । 

अहिले अर्थतन्त्रको बाह्य क्षेत्र चापमा परेकाले तरलता अभाव छ । लिडिङ बैंकरको नाताले यो समस्या कहिलेसम्म लम्बिएला ? 

अहिले विदेशी विनिमय सञ्चिति करिब सात महिनाको आयात धान्न पर्याप्त छ । विगतमा यो ११ महिना थियो । त्यो घटेर सात महिनासम्म पुग्ने भएपछि चिन्ता बढेको हो । जुन हिसाबले घट्ने प्रवृत्ति आइरहेको छ, त्यो निरन्तर घट्दै गयो भने त अलार्मिङको अवस्था आउँछ । समयमै नेपाल सरकार र नेपाल राष्ट्र बैंक लागेर बाह्य क्षेत्रमा परेको दबाबलाई कम गर्नुपर्छ भनेर नीतिगत परिवर्तन भयो, जसले ६ महिनाको सञ्चिति क्षमतालाई बढाएर सात महिना त पुर्‍यायो । यो नराम्रो अवस्था होइन । अन्तर्राष्ट्रिय मापदण्डअनुसार एकदमै राम्रो अवस्थामा हामी छौँ । तर, यो घट्ने प्रक्रियालाई रोक्नुपर्‍यो भन्ने मात्रै अहिलेको चासो हो । त्यसैले केही वस्तु आयातमा प्रतिबन्ध गरिएको छ । हाम्रो सीमा खुला भएकाले पनि आयातमा कडाइ कति प्रभावकारी छ भन्ने मात्रै हो । तर, त्यहाँ पनि अलिकति कडाइ गरियो भने यो अझै सुधार हुन्छ । यसलाई सुधार्न निर्यात बढाउनुपर्छ । भर्खरै बिजुली, सिमेन्ट निर्यात भइरहेको छ । ८ प्रतिशत अनुदान दिने भनेको छ, सरकारले । त्यो लागू हुने हो भने धेरै वस्तु निर्यात गर्न सकिन्छ । 

दोस्रो भनेको रेमिट्यान्स नै हो । जतिसुकै भने पनि हाम्रो अर्थतन्त्रमा रेमिट्यान्सको आप्रवाह बढेन भने हामीलाई विदेशी मुद्राको अभाव भइरहन्छ । त्यो पनि क्रमिक रूपमा अलिअलि बढेको छ । यो बढेको कारण चाडपर्व आएर मात्रै हो वा विनिमय दर बढेर बढ्या हो कि भन्ने हेर्नुपर्छ । यदि विनिमय दर बढेका कारण रेमिट्यान्स बढेको हो भने पुग्दैन । किनभने, त्यही दरमा आयातमा पनि तिर्नुपर्ने हुन्छ । त्यसैले रेमिट्यान्स फ्लो नै बढ्नुपर्छ । क्रमिक रूपमा यसमा सुधार आउला पनि । वैदेशिक सहायता र प्रत्यक्ष वैदेशिक लगानी पनि बढ्दै गयो भने पुसपछि हल हुने अपेक्षा छ ।